Warum unbegründete Entscheidungen Wochen kosten
Mitarbeitende akzeptieren Entscheidungen, denen sie inhaltlich widersprechen. Das haben die Wirtschaftswissenschaftlerinnen Chan Kim und Renée Mauborgne in ihrer Forschung zu Fair Process gezeigt. Die Bedingung dafür ist denkbar einfach: sie verstehen die Gründe dahinter.
Erklärung ist einer von drei Bausteinen, die Kim und Mauborgne als zentral für tragfähige Entscheidungsprozesse identifiziert haben, neben Einbindung und Klarheit über die Erwartungen danach.
Wie viel an dieser einen Bedingung hängt, zeigt eine Situation aus meiner Arbeit.
Eine Teamleitung ging. Das Team war erleichtert. Die Kündigung kam für alle absehbar, erklärt wurde sie jedoch kaum. Ein paar Sätze in der Teamsitzung, dann galt das Thema für die Führung als erledigt.
Für das Team fing es genau da an. In der Kaffeeküche liefen die Fragen weiter, wochenlang. Warum jetzt. Was hätte man tun können. Was kommt jetzt eigentlich.
Dann kam die nächste Entscheidung: eine neue Person wird eingestellt. Doch worauf sie diesmal wirklich achten, was sich verbessern soll, blieb offen. Das Team hatte damit zwei Baustellen gleichzeitig. Die alte Geschichte, die längst entschieden war. Und die neue Person, auf die man sich hätte einstellen können. Die Energie floss ins Alte.
Diese Szene ist kein Einzelfall. Sie zeigt ein Muster, das sich in vielen Unternehmen wiederholt: Entscheidungen werden getroffen, aber nicht begründet. Die Führung hält das Thema für abgeschlossen. Im Team beginnt es erst.
Was die Forschung sonst noch zeigt
Der Befund von Kim und Mauborgne passt zu einem älteren und breit erforschten Feld, der prozeduralen Gerechtigkeit. Der Psychologe Tom Tyler und andere haben über Jahrzehnte gezeigt, dass Menschen eine Entscheidung stärker nach der Fairness des Prozesses bewerten als nach dem Ergebnis selbst. Eine Begründung ist dabei einer der wichtigsten Bausteine für empfundene Fairness.
Ein drittes Forschungsfeld untersucht sogenannte Accounts, also die Erklärungen, die eine Entscheidung begleiten. Die Organisationsforscher Robert Bies und Debra Shapiro haben gezeigt, dass solche Erklärungen Ärger und Widerstand deutlich reduzieren, auch wenn die Entscheidung selbst unangenehm bleibt und sich nicht mehr ändern lässt.
Der Organisationspsychologe Karl Weick liefert dazu die Erklärung, warum das so ist. Sein Konzept des Sensemaking beschreibt, wie Menschen in Organisationen aktiv nach Bedeutung suchen, sobald eine Situation unklar bleibt. Fehlt eine Begründung, füllen Mitarbeitende die Lücke selbst, mit Vermutungen, mit Gesprächen, mit eigenen Deutungen. Genau das passierte in der Kaffeeküche aus der Eingangsszene.
Was die fehlende Begründung tatsächlich kostet
Was diese vier Forschungsrichtungen gemeinsam zeigen: Eine fehlende Begründung verschwindet nicht. Sie wird an anderer Stelle weiterverarbeitet, informell, zeitverzögert, oft unsichtbar für die Führung selbst.
Wie viel Zeit dabei verloren geht, lässt sich nicht auf die Stunde genau beziffern. Was ich aus meiner Arbeit mit Geschäftsführerinnen, Geschäftsführern und CEOs beobachte, deckt sich aber mit einem Mechanismus, der inzwischen gut belegt ist: Teams, die eine offene Frage mit sich tragen, investieren Aufmerksamkeit in die Vergangenheit statt in das, was als Nächstes kommt.
Was das für Teams bedeutet, hat eine Metaanalyse von Johannes Wendsche, Oliver Weigelt und Christine Syrek aus dem Jahr 2026 untersucht. Die Forschenden werteten 17 Studien aus und fanden einen klaren Zusammenhang zwischen unerledigten Aufgaben und Gedanken, die auch in der Freizeit an der Arbeit hängen bleiben. Der Zusammenhang war am stärksten beim belastenden Grübeln, deutlich schwächer beim konstruktiven Weiterdenken. Unerledigtes hält Menschen demnach eher fest, ohne sie weiterzubringen. Den Hinweis auf diese Studie verdanke ich einem Beitrag von Prof. Dr. Carsten C. Schermuly.
Warum die Begründung trotzdem oft fehlt
Die meisten Führungspersonen lassen die Begründung nicht aus Gleichgültigkeit weg. Drei Muster tauchen in Gesprächen mit Geschäftsführerinnen, Geschäftsführern und CEOs immer wieder auf.
Das erste Muster ist Zeitdruck.
Eine Entscheidung ist gefällt, die nächste wartet bereits, und die Begründung wirkt wie ein Extraschritt in einem ohnehin vollen Tag.
Das zweite Muster ist die Annahme, der Grund sei ohnehin klar.
Für die Führung liegt die Logik einer Entscheidung oft auf der Hand, weil sie den vollständigen Kontext kennt. Das Team kennt diesen Kontext meistens nicht.
Das dritte Muster betrifft unangenehme Entscheidungen.
Eine Kündigung oder eine Umstrukturierung fühlt sich für viele Führungspersonen bereits abgeschlossen an, sobald der schwierige Teil erledigt ist. Die Begründung danach wird dann übersprungen, aus dem verständlichen Wunsch heraus, ein unangenehmes Thema hinter sich zu lassen. Genau dieser Moment ist aus der Sicht der Forschung zu Sensemaking der entscheidende Punkt: Für das Team beginnt die Verarbeitung erst dort, wo die Führung sie für beendet hält.
Was das für die Praxis bedeutet
Der Punkt liegt nicht darin, jede Entscheidung ausführlich zu rechtfertigen. Eine Begründung braucht selten mehr als zwei, drei klare, verständliche Sätze. Wichtig ist, dass sie überhaupt kommt, und dass sie beantwortet, worauf sich die neue Situation richtet.
Bei einer Nachbesetzung heisst das zum Beispiel, kurz zu benennen, worauf bei der neuen Person geachtet wurde und was sich dadurch verbessern soll. Bei einer Kündigung heisst es, dem Team so viel Kontext zu geben, wie es für die eigene Arbeit braucht, ohne die Persönlichkeitsrechte der betroffenen Person zu verletzen.
Diese zwei bis drei Sätze wirken im Moment oft wie ein kleiner Zusatzaufwand. Die Forschung zu Fair Process, prozeduraler Gerechtigkeit und Sensemaking legt nahe, dass sie tatsächlich der schnellere Weg sind, ein Team wieder arbeitsfähig zu machen. Die Alternative sind Wochen voller Kaffeeküchen-Gespräche über eine Entscheidung, die sich ohnehin nicht mehr ändert. Und oft auch liegengebliebene Aufgaben.
Ein einfacher Test hilft dabei, das im Alltag umzusetzen. Vor jeder Kommunikation einer Entscheidung lohnt sich eine kurze Frage an sich selbst: Würde eine aussenstehende Person aus meinen Worten verstehen, warum diese Entscheidung so und nicht anders gefallen ist? Reicht die Antwort für ein knappes Ja, ist die Begründung meistens schon vorhanden. Bleibt die Antwort vage, lohnt sich ein zweiter Satz, bevor die Entscheidung kommuniziert wird.
Das gilt besonders für die zwei häufigsten Situationen im Führungsalltag: den Abgang einer Person und die Nachbesetzung. Bei beiden lässt sich die Begründung in wenigen Sätzen unterbringen, ohne Persönlichkeitsrechte zu verletzen und ohne die Situation unnötig auszubreiten. Der Unterschied liegt nicht in der Länge der Erklärung, sondern darin, dass sie überhaupt stattfindet.
